Социальная политика компании в моногородах должна искать гибкие формы взаимодействия, создавая условия и качественную среду для жителей и малого бизнеса
В экспертной работе с малыми и средними городами, особенно — с северными, неизбежно всплывает ключевая тема депопуляции. Характерно, что зачастую обсуждается отток из регионов молодого населения и последующие риски для рынка труда и градообразующего предприятия в связи с этой тенденцией.
Базовые предпосылки этого явления — многофакторные. К ним относится и образовательная миграция, и более диверсифицированный рынок труда крупных центров, и поколенческая трансформация карьерных приоритетов, и общая для страны в целом негативная динамика суммарного коэффициента рождаемости (СКР).
В алармистской дискуссии о депопуляции мы зачастую широкими мазками оцениваем отрицательную демографическую динамику, ставя в центр дискуссии город как объект осмысления. Однако ключевым элементом для дискуссии должен стать человек, его субъективная личная стратегия.
Крупные компании, работающие в суровых условиях Крайнего Севера, уже сегодня приходят к выводу, что сотрудник, адаптировавшийся и укорененный на территории, имеет более высокую ценность. Поэтому компании стремятся создать дополнительные условия для удержания кадров, обеспечить их возможностями для самореализации и создать комфортный уровень жизни для семьи.
Например, «Норникель» инвестировал в создание в историческом центре Норильска общественно-культурного пространства «Башня». Такие проекты восполняют запрос на развитие культурно-досуговой сферы, интегрируют людей в пространство городской жизни и формируют сообщества.
Долгосрочная успешность социальной стратегии компании зависит от осмысленной работы именно с жизненным циклом человека, без попытки «решить все проблемы разом». К примеру, совершенно нормально, что часть старшеклассников отправляются в образовательную миграцию в крупные города, мы никогда не удовлетворим полноценный запрос на высшее образование в каждом малом и среднем городе.
У выпускника вуза — высокая карьерная подвижность. Чтобы привлечь его в регион, нередко, достаточно хорошей зарплаты в купе с амбициозной и интересной задачей. Но важно, чтобы он сделал осознанный выбор укорениться на территории. Поэтому рациональнее смещать фокус социальной политики на тех людей, которые готовы связать жизнь с моногородом.
Любопытно, что выбор места жительства семьи зачастую связан с решением женщины. Если она адаптировалась и выстроила семейную рутину — это безусловно становится одним из ключевых факторов «за» укоренение на некоторый период.
Качественное жилье — один из инструментов, который сейчас не часто используется, в связи с высокой стоимостью подобных решений. Однако, долгосрочно — это ведет к безусловному усилению тенденций оттока. Существующий жилой фонд — значительно изношен, зачастую устаревший по формату, и этот износ — постоянная величина, не решающаяся рынком, поскольку базовый спрос и цена на малых территориях слабо интересна застройщикам и девелоперам. В малых и средних моногородах существует парадокс: средней зарплаты специалиста достаточно для улучшения жилищных условий, но имеет место дефицит качественного предложения.
В результате люди за неимением конкурентоспособного варианта в собственном городе, покупают квартиру в областном или федеральном центре. Это смещает стратегию развития в другую локацию, создает там якоря.
Знаю примеры, когда компания строит отличное комфортное малоэтажное жилье, но передает его исключительно вне рынка, используя как фонд премирования по внутренним законам компании. Я считаю, что это скорее воспроизводит ситуацию гипер-монополии одного игрока на территории, без создания возможностей для субъектного выбора.
Мне видится гораздо более устойчивой смешанная модель: оставлять некоторый объем на фонд премирования, но при этом субсидировать качественное жилищное строительство и одновременно давать людям дотационную цену или хорошую рассрочку на покупку. Это сложный баланс, он зависит от очень многих факторов и индивидуален для каждого города и каждой компании, но без него не обойтись.
Арендное жилье, о котором много говорят, безусловно, должно быть в арсенале компании — хотя бы на 5–10% ключевых сотрудников. Но я пока не видела ни одного успешного масштабного примера в малых городах. Программы работы с арендным жильем, которые хорошо работают в мегаполисах, не срабатывают в городах с населением менее 300 000 человек. Экономическая модель в такой ситуации сходится крайне трудно.
На мой взгляд, многие северные моногорода имеют высокую обеспеченность социальной инфраструктурой: от дворцов культуры до физкультурно-оздоровительных комплексов.
На месте компаний, активно развивающих социальную политику, я бы перераспределяла ресурсы из привычных мегапроектов в пользу сложных партнерств с локальным бизнесом. Потому что реальное ощущение качественного сервиса, способного конкурировать с инфраструктурой крупных городов, возникает тогда, когда есть живой малый и средний бизнес. Это сложная история, требующая от крупных компаний трансформации многих подходов и представлений.
Прекрасный пример — проект «Академкнига» в Верхней Пышме. Там предприниматель в партнерстве с Уральской горно-металлургической компанией (УГМК) пересобрал исторический магазин в современное «третье место» с лекторием, кофейней и качественным книжным. В таком сложном партнерстве удалось реализовать уникальное для города пространство и обеспечить устойчивость его функционирования. Сейчас это пространство притягивает даже жителей Екатеринбурга, оно стало интересным культурным феноменом для всей агломерации.
Подобные пространства могут создаваться на стыке уже привычных сервисов. Например, пунктов доставки, но дофинансированных и собранных как место естественного трафика, свободного досуга и тех малых бизнесов, которые также готовы инвестировать в более высокое качество своих продуктов.
На мой взгляд, важно понимать: нет волшебных средств, способных переломить ключевые демографические тенденции. И снижение численности населения безусловный и крайне сложно поддающийся воздействию процесс.
Не надо пытаться комплексно его «победить», эта попытка будет крайне ресурсоемка и, скорее всего, неперспективна. Надо осмыслить «выталкивающие факторы» и продумать «притягивающие факторы» именно для тех групп горожан, чьи интересы комплементарны возможностям города и компании. Финансовый фактор — длинного северного рубля — всегда будет одним из ключевых, но не исчерпывающим.
Социальная политика компании должна предугадывать запрос жителей представителей средового городского бизнеса. Разумная политика с точки зрения развития качественного жилищного фонда — один из перспективных инструментов, к которому стоит присмотреться компании. Уверена, этот вопрос актуализируется в следующие десятилетия в связи с дефицитом и амортизацией жилого фонда в наших северных городах.
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.