Лидерство сегодня сводится не к формальному исполнению задач, а к поиску новых решений
В последние годы российская экономика переживает одну за другой волны глобальных вызовов. В результате современный бизнес все чаще сталкивается с необходимостью менять корпоративную культуру, адаптироваться к новым экономическим условиям и выстраивать гибкие процессы. При этом сама по себе трансформация редко проходит гладко, ведь сопротивление изменениям – это естественная реакция сотрудников, особенно на фоне неизвестного будущего. В подобных условиях ключевую роль играет лидерство, которое сегодня сводится не к формальному исполнению задач, а к поиску новых решений.
Один из ключевых трендов современного лидерства – это сочетание технологического процесса с человеческим фактором. Под этим понимается большой пул работы, который необходимо выполнять руководителю компании. Он формирует культуру инноваций, поощряя инициативу и эксперименты среди сотрудников, а ошибки и потери воспринимает как часть обучения. Лидер также стимулирует общение и развитие сотрудников, организуя для них совместные мероприятия. Он учитывает мнение команды и участвует в рабочих группах, что повышает вовлеченность сотрудников и снижает сопротивление изменениям. И особое внимание он уделяет работникам, в которых есть потенциал самим стать лидерами перемен в будущем.
Ключевые руководители компании должны быть на одной волне с лидером. Поэтому ему необходимо много и активно взаимодействовать с ними, формируя единую стратегию организации. Например, смена имиджа компании – это важный стратегический шаг, который необходим для того, чтобы продемонстрировать гибкость и способность адаптироваться к меняющемуся миру.
Однако для того, чтобы такой процесс, как смена имиджа, прошел гладко, лидеру компании нужно тщательно продумать стратегию и вовлечь ключевых руководителей на каждом этапе. Лидер поддерживает постоянный диалог с руководителями, проводит с ними регулярные встречи для обсуждения изменений и получения обратной связи. Он вовлекает их в процесс принятия решений, а сырые идеи – помогает доработать до небольшого проекта, который доверяет реализовать авторам.
Кроме того, его деятельность направлена на то, чтобы обучать и развивать навыки управления у руководителей, поэтому он может заказывать программы обучения, назначать подающих надежды сотрудников на важные посты и расширять их полномочия. Это позволяет им стать проводниками изменения в своих командах.
Для успешного внедрения изменений недостаточно только сильного лидера – ему также важно создать устойчивую команду. Во время перемен определенная команда часто входит в историю и притягивает к себе внимание компаний. Одной из первых в России была команда Gillette, которая на собственном опыте училась, как делать в России 90-х бизнес. Этот ценный опыт они пронесли через годы.
Как формируется подобная «команда перемен»? Все начинается с командного взаимодействия, где совместные обсуждения и принятие решений укрепляют связи между сотрудниками. Важную роль вновь играет регулярная обратная связь, позволяющая своевременно выявлять проблемы и оперативно реагировать на них. Гибкость в работе – перепланирование, учет потребностей всех подразделений, тестирование быстрых прототипов – помогает команде быстрее адаптироваться к изменениям. Однако для успешных трансформаций важно работать не только с «командой перемен», но и с другими категориями персонала.
Средний менеджмент сегодня становится связующим звеном между стратегией по развитию и операционной деятельностью. Руководители среднего уровня – это носители компетенций организации. Во-первых, если сменится «управленческая верхушка» – именно благодаря им компания продолжит работу. Во-вторых, они имеют ключевую роль в поддержке изменений на уровне команд и могут эффективно внедрять новые практики.
Конечно, для этого необходимо обучать представителей среднего бизнеса лидерским навыкам. Например, это может быть как программа партнерского взаимодействия или наставничество со стороны опытных коллег. Любая возможность для роста мотивирует сотрудников оставаться внутри компании и развиваться вместе с ней. В условиях кадрового дефицита, который наблюдается на рынке труда, такие решения становятся особенно важными.
В последнее время стало мейнстримом в сфере работы с персоналом повышение вовлеченности. Ежегодную диагностику по этому показателю проводят многие компании, а некоторые идут дальше – внедряют цикл управления вовлеченностью. Это процесс, при котором компания регулярно отслеживает и анализирует степень вовлеченности персонала, выявляя сильные и слабые стороны организации, а затем использует полученные результаты для внедрения изменений.
Перечисленные тренды и подходы к управлению формируют новую корпоративную культуру. Ее трансформация затрагивает все уровни организации в компании и создает благоприятные условия для внедрения изменений. В результате компании, осознанно управляющие изменениями, создают среду, где сотрудники чувствуют себя вовлеченными, а лидеры разных уровней – становятся проводниками перемен.
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции.